编辑导语：如今，身处中国零售业最强烈的变革期，我们应该思考未来20年后的零售是什么样的，本篇文章作者从不同方面介绍了盒马的运营逻辑和理念，干货满满，一起来学习一下。

最近，盒马计划融资了，而过去两三年几类新零售模式从一线打到五线，虽把传统零售巨头打得元气大伤，自己也奄奄一息。

这结局在疫情前就有所预料，只是疫情一度制造了繁荣假象，最终乐了老百姓，亏了投资人。

今天，身处中国零售业最强烈的变革期，更应思考的是20年后零售是什么样的？

关于这点，我们始终认为，盒马是最能代表未来的。

先说下研究依据，这篇分析主要基于20多位相关专家访谈及超过30个盒马大店、mini店的调研及公开资料。

此外，这两年也或多或少受教于多位前同事好友，包括社区团购Top3企业的核心骨干（汇报CEO），前置仓Top2企业的高管，全球最大零售企业前中国高管，还有我的良师益友，前JD大学校长。

也要感谢我合伙人，前MBB资深专家, 全球最懂消费零售的咨询机构里的扛把子，提供了基于上亿咨询项目历练的专业视角。

丰富的一手研究，加上顶尖专家团，希望得出最具洞见又足够专业的研究价值。

一、未来大卖场应该提供什么样的核心顾客价值

进入正题前，先看下这两年同城零售的战后残局。当年的社区团购四小龙只剩独龙了，全力死守湖南大本营，时刻等待巨头围攻，还有九条龙亏完了投资人数十亿美金后灰飞烟灭。

已上岸的2家前置仓企业，现金流支撑不了1年，谁来救？

这一仗下来，不仅钱没了，搞得小摊贩也活不下去，那些本来还能稳定盈利的传统卖场，大幅关店也止不住血亏。

永辉刚发了业绩预告，21年亏39亿，还同比上年少亏45亿。

论赌性，那些地方卖场是赶不上永辉的，因而勉强保住0.5%-1%净利，成为行业佼佼者（图1）。

就连沃尔玛在21年也关了35店，全国才400+店。所以说句公道话，盒马300+门店，才关了几家算不错了！

（图1：国内典型零售上市公司业绩，2021H1）

回到正题。这两年常被问的问题是，大卖场业态是否会被淘汰？

下结论前，我们先回顾下，30多年前的卖场，有货就是王道，20多年前，沃尔玛、家乐福纷纷进中国，新奇特商品以及更低价的标品才是王道。

今天呢？哪个标品能做到比拼多多尾货便宜？什么样的折扣可以比好特卖更实惠？有人会说Costco，它真的是因为极致低价才成功吗？

价格从来都不应该是卖场的唯一优势，过去不是，未来更不应该是。

如果要好商品没商品，要价格没价格，最后传统卖场就沦为今天的样子，成为退休老人、主妇大妈的菜市场，毕竟离家近、菜不贵、环境干净。

这是极大的陷阱，生鲜本是卖场引流品，高损耗，旨在带动日百、烟酒等高客单、高毛利商品。

而后者今天有太多可选渠道，既保正品，又便宜，最终就导致非生鲜快消商品不断走低的周转率。

面对这种引流后被撸羊毛的现状，传统卖场无计可施，坐等亏损，并陷入死循环。那些还能勉强过活的零售巨头，要么依托早年选址上的先发优势（线下永远是位置战，位置选好了，60-70分的商品和运营也能盈利），要么诸如拖延供应商账期。

因此，往后10年看，大卖场存在的价值到底是什么？

我们再回到20年前，记得2000年初沃尔玛刚来上海，每两个周末的晚上，我们家都会坐车40分钟去塘桥沃尔玛，那时的沃尔玛（图2）人山人海，近30条收银线，每条至少排15分钟，满眼都是一家老小出动，这不就是20年前的线下淘宝吗？

如今周末晚上，无论一线三线，去传统卖场看看，还有可能吗？

（图2：卖场人流对比，20年前 VS 今天 VS 盒马X会员店）

曾经我们有个判断，按零售四要素多快好省，任一要素做到极致都能成就一类零售模式，可今天来看还不成立。

拼多多3年合计亏损超250亿，京东到家至今也没盈利（上市后亏损一度持续亏大），那些上万SKU的卖场连年亏损，作为好的代表，盒马也仍在盈亏线。

20年前，一个大卖场几乎承载所有日常消费，今天被各种割裂后，除了阿里是最大赢家外，真没哪个模式敢说自己真正跑通了。

不补贴，试试看？配送延时2倍，试试看？那么，大卖场的终局是什么？

如果只有价格优势，那叫折扣店。如何让人流重新回到卖场呢？淘宝是最好案例，淘宝slogan从不是什么最低价，是什么？“太好逛了吧！”

大卖场的未来也该如此，大卖场应该成为线下的淘宝，而最大的挑战是从“运营商品”到“运营用户”的鸿沟，“货找人”的要求会彻底颠覆传统卖场的运营逻辑。

今天传统卖场，问问年轻人，你没事会去逛么？那你是抑郁了。

若不是工作原因，我1年都不会去1次传统卖场，问了一圈身边有家庭的同龄人，多半如此。

但我们都是盒马的会员，是山姆的会员，就连我父母退休工资合计就8K（都抵不上二线的退休公务员），每年在山姆花费近万元。

老本终有一天要吃完的（那些吃了几十年的地理坑位），传统零售的大佬们，如此强烈的消费变革下，如果你不变，你就是下一个中百，而盒马一定会替换掉你。

所以我们观点是，大卖场一定会存在，而且20年后会逐步恢复到20年前的样子。

卖场不仅能承载老百姓的日常采购需求，也可以重新成为老百姓time kill的新场所，甚至成为家庭感情促进的方式，盒马所有的努力正和这个方向越走越近。

二、零售未来20年，我们向盒马学什么

这par可以讲一天，盒马从2015年内部立项到今天（图3），从来不是做旧改，也不是模仿抄袭，盒马两年所做的创新，抵得上不少地方零售巨头开业至今的创新积累。

在展开之前，先用几个数据看下整个生鲜零售和盒马业态的人群画像（图4-图6）。

图4把所有生鲜电商模式按核心年龄段、配送时效、价格定位、线上单量规模等指标放一起比较，盒马在切青年人群（18-39岁）上一骑绝尘，而社区团购主打的低价平质生鲜切中了高频买菜人群（30-60岁）。

高频买菜人群是个不可忽视的群体，图5是北京地区的情况，中老年人占近8成，且越往低线城市，中老年占比会更高。

他们既是家庭日常买菜和日用品的核心决策者，也是传统大卖场的高复购人群。

但弊端在于，此群体对日百、烟酒、母婴、休食、消费电子等的需求不断被拼多多瓜分，最终离卖场的最佳品类贡献结构越走越远。

（图3：盒马发展里程碑，2015-2021）

（图4：主要生鲜电商模式比较分析，2021）

（图5：生鲜零售市场份额，按消费人群，北京，2021）

反过来看图6，盒马核心用户群在青年人群，也切了一部分中老年人群。

试想10年后，今天盒马的青年用户依然在盒马，还有手淘（~8亿MAU）更年轻的用户结构不断为盒马灌入增量，而传统卖场仍在消耗这批中老年人群的残余消费力。

论价位，盒马偏高却可接受，那么通过十几年沉淀的高品质、配送效率和可承受价格，这在塑造消费习惯上来讲是几乎不可逆的。

为了强化这种“不可逆”的消费者心智，盒马在过去6年里做了诸多创新，我们逐一分析。

（图6：盒马用户画像，2019）

首先，盒马从第一天开业就在用一个消费品牌的打法运营一个零售业态。

品牌的基本要素是什么？足够的用户信任和差异化竞争。

同时用过盒马、叮咚、优鲜的消费者几乎对盒马的品质是一致认可，我们爬了大量第三方平台，虽没有严谨统计，但这种普遍性是可确认的。

其次是差异化竞争的打法。6年前，以帝王蟹为爆品冷启动，直接拉升一个大卖场的档次，到今天为止，盒马2.0-2.5KG帝王蟹仍是全国最低价。

甚至几次去三亚，也没吃到过那么低价格。

这里有个窍门，盒马帝王蟹最好等1299-1399元促销时，早上9点前去门店捞，几乎都能捞到2.4KG以上，而其他前置仓平台1599-1699的价格，实际配送的是勉强2KG的蟹。

这就是消费品牌的打法，用一个超绝的爆品让消费者永远记住你。

这类SKU，盒马不止一个。还有首创的网红品牌首发阵地，比如Beyond Meat中国首发就落在盒马，以及和喜茶等网红茶饮的联名款更是层出不穷。

还有盒马的五常大米、日日鲜牛奶、Max凤爪、纽澜地等PB爆款，保守估计到目前占GMV~ 15%，而中国做最好的永辉PB（彩食鲜等品牌）也不过占GMV 3-4%。

当然放眼全球，欧洲零售巨头的PB营收占比普遍在30%以上，这就是差距。

其次，盒马这些年开店不是乱来的，前1/3时间几乎都在打磨方法论和跑UE模型。

根据我们统计（图7），盒马在前两年（16-17年）总共才开20多家，后四年(18-21年)一路狂开300多家，预计今年还能再开50-100家店。

这期间，盒马有很长一段时间暂缓开店，并从去年下半年重启扩张，老菜曾坦言：“之前的大店运营过于注重本地化，放权到城市公司运营，而目前调整为“一个盒马”策略”。

老实说，当时这策略确实一度被圈内轻视、笑话了，但老菜不会不明白“强龙难压地头蛇”。

恰恰因为他对传统零售的深刻理解，在16-18年阶段，不敢贸然用全新的商品和运营策略。

只是遭到各方地头蛇的毒打后，以及这几年一系列新模式陆续奏效、方法论的成熟，让他反思并有足够决心来调整战略。

（图7：盒马核心业态的扩张进程，大店&mini店，2016.01-2022.01）

顺带提一提亏损，疯狂开店需要花钱，特别是18-20年在供应链、软硬件技术、生鲜产地的投资，是盒马最烧钱的阶段。

而从投资日的公开数据以及UE测算（后面分析），前台亏损已明显收窄，全渠道单量结构也在调整至合理比例，这种烧钱是值得的。

作为阿里未来20年的核心棋子，盒马的运营其实是渐入佳境的，若不是其他几种模式杀出来，盒马现在极有可能已全面盈利。

还有一点，得替盒马说句公道话，盒马从16年才切入卖场生意，前文提到，线下零售就是位置！位置！位置！

最佳点位早就被老牌零售占满了，此外，许多区域零售商还有地方明里暗里的扶持。

盒马用6年时间做到这地步，略夸张的打个比方，2000年开始工作并买房的人，现在房子值1,000万，和2015年才开始工作，5年时间0到1买了1,000万房子的人，能比吗？

线下拿着一手烂资源，和吃尽红利的人正面竞争，这种难度，传统零售人都心知肚明。

但这就是战场，你想拿下就得认，这点上老菜算是模子。在多次公开分享中老菜也很实诚，什么做好了，什么没做好，什么有待提升，而不是部分友商曾夸下海口又遭打脸。

再谈下盒马的商品和陈列策略，这点上，老菜上来就没给自己留后路。

图8-9是mini店的陈列和大店的典型SKU结构，通过实地测量和第三方线上数据。

如此高比例的生鲜SKU和陈列面积，放眼全国的卖场也是极少见的。

生鲜是把双刃剑，极高的损耗背后自带极高的复购和消费频次。

如果运营成功，对品牌势能、门店人流、人群裂变、产地建设、拉新成本、用户黏性等均有裨益。

如果经营不善，尤其是盒马对生鲜品质的高要求，会导致商品货损比普通卖场高出4-6%，加上盒马的高毛利SKU占比也是偏低的，是对盈利的重大挑战。

此外，有一说一，作为山姆的重度用户，个人感觉盒马X会员店的商品性价比很一般。

如果说山姆10个商品里2个踩雷，盒马X店商品得有6-7个踩雷，好多SKU甚至不如好特卖（虽然从模式上不能类比），总的来说选品是仓促的，靠2-3年打鸡血堆了几千个SKU，和山姆几十年的全球供应链沉淀、选品方法论相比仍有差距。

（图8：盒马mini上海某店的布局和陈列占比，2021）

（图9：盒马大店VS传统卖场，线上SKU占比，2020H2）

图10是盒马mini的生鲜品牌化率，是指生鲜SKU中PB和品牌商品的占比，包括包装菜和预制菜。

这些商品运营策略也会提升损耗率，但在打造“好商品”的用户心智上却起到了关键作用。

我们认为，对于当地生鲜老品牌，不妨适当降低比例，通过更强的买手策略，吸纳一些区域性优质品牌的短保SKU，甚至上PB不断测试，而非采取同质化商品策略。

零售创新多在细节，几乎没有秘密，卖场人人可去，但多少友商愿意花大精力去反思和学习呢？

最可怕的竞争是，全部老底给你看（打明牌），一开始不屑学，接着不愿学，然后喊着学不来，最终真的变成学不了。

（图10：盒马mini上海某店，生鲜品牌化率，2021）

接着谈盒马的线上运营，我们曾把top30国内商超的APP/小程序体验了一波。

有APP的不超过10家，除多点APP、山姆APP的运营水准达到移动互联网头部水平外，其余传统零售巨头的自营APP和盒马APP的差距差不多在10年。

是的，就是11年左右APP的那种水平。勉强能用的永辉APP，差不多是天花板了，详细体验可下载试试。

这块就不贴产品测试结果了，点到为止。

凭借阿里电商底子，盒马在生鲜电商的会员体系、活动运营、私域运营等方面目前是没有对手的。

从线上运营数据来看，截至目前，盒马APP MAU在2300万左右，对比~6K+万注册用户规模，这黏性丝毫不亚于小红书、B站。

DAU/MAU也~30%，周末、夏季和大促时更高，无论黏性还是线上运营，甚至可以吊打绝大多数APP。

有人可能会说，为什么要自建APP，走美团、京东到家不是挺好？

首先，如果不想好好服务年轻人，那没问题。其次，京东到家（达达）17-21年合计亏损近百亿，能再贴你几年？再者，看看今天餐饮业的下场，被人掐着脖子做生意的滋味可不好受。

但今天自建一个80分体验的生鲜电商APP，没个300人的研发团队花上1年时间，基本一到促销就要掉链子，这本身就是个巨大壁垒。

盒马还有一大关键壁垒，盒马操作系统（最早叫RexOS）。

我们老说零售数字化，放眼全球，零售数字化系统的真正领导者，一个是盒马OS，一个是便利蜂OS，可能没有之一。

CC也是我们佩服的创业家。不少人问我国内几十家做零售SaaS或零售数字中台的标的。

真正的专家在盒马、多点和便利蜂。便利蜂是中国最优秀的便利店，未来一定会干翻711和全家，但需要时间，后两者在上海大本营的根太深。

回到正题，盒马的系统有多强？盒马大店会按日单量的高低分成A-D四类。

其中A类店日单量至少8K单起，极值情况下，比如杨高南路店在夏季大促时，日单量1.5万以上，并且其中80%是线上单量，即一个大店一天有~1万个线上订单要配送。

因订单存在波峰波谷，高峰小时单量~2500单，每分钟有40个线上订单下发到门店，需要在10-15分钟内完成前后场拣货（多半在后场），理论上需要在30分钟内送货到家。

但在这种爆单情况下，基本平均1.5小时完成配送，不出错。

背后对商品库存的实时计算、补货系统的升级迭代、全城所有小区的动线设计、门店间和第三方运力的调度等，均需要大量建模和复杂算法，丝毫不亚于滴滴的算法能力。

此外，也需要一套基于分钟的SOP来支撑（图11）。

不知RexOS是否还隶属淘鲜达，但这套基于阿里技术中台的能力，如果拉出来产品化，商业价值不低于20-30亿美金。所以据传盒马按100亿美金融资，到底贵不贵？

（图11：盒马门店履约流程SOP和效率分析，2020H2）

当然，过高的线上单量占比不是好事，客单价如果不到90+元，几乎无法覆盖履约成本，这一单基本不赚钱，而且骑手成本上涨不可逆。

最适合做线上的反而是麦德龙、山姆、X会员店，线下客单价没有低于300元的，线上也至少150元起，完全包住履约成本，放开走线上也不会影响UE的利润水平。

这也是今天前置仓、到家服务要面临的挑战，买包酱油也得按30分钟配送，哪怕用户出一点配送费，平台能问商超抽25%么？

如果酱油只要4块钱，让你抽25%又有什么意义？

所以盒马最新策略是线上、线下协同发展，其中确保线下单量占40%以上，是一条关键线。

最后讲讲投资人关心的话题，一个是盈利，一个是下沉。盒马何时能盈利？

我们查阅了所有券商研报的UE分析，有点扯，有些模型都错了！

盒马330个门店，经营情况天差地别，大店和mini店的SKU结构差异大，不同城市的租金差异大，哪怕在盒马内部，恐怕真正搞明白的不超过20人。

但不是说不能分析，而是怎么分析，整个UE表最关键的是四个数据指标，首先是日单量及构成，其次是扣损前商品毛利，再者是生鲜损耗，最后是营销费用。

干线运输和大仓成本、骑手单均成本、各地租金、店内不明货损/盗损、折旧和水电等，行业平均差距不大。

我们做了30多个UE假设，鉴于敏感性，稍微提几点。

当扣损前商品毛利按35%计算时，日单量＜4K单，不管线上占比多少，基本很难盈利。

日单量＞8K单，且线上单量＞80%时，微亏或勉强打平，必须降低线上单量占比；其中生鲜损耗按11-13%计算，因盒马生鲜占比高，且为保品质，损耗肯定高于传统卖场，营销费正常按5-6%计算，大促按8-10%计算。

总的来说，我们坚信盒马很快能实现前台的整体盈利。

正常来说，商品扣损前毛利低于28%，除非location极佳，不然很不容易盈利。那些不收进场费的策略，通常会变相让毛利在30%以上，而盒马PB商品占比在15-20%，GMV贡献很快/已经超过20%，优质PB商品的毛利至少50%起，多则60-70%。

盒马短期内要克服的是生鲜损耗，但最近开了奥莱店，或可弥补部分损失。

其实退一步说，阿里始终是盒马的靠山，只要方向对，盒马不会担心钱的问题（当然，老菜内部受到的压力也可想而知，契机到了就独立呗）。

因此，到今天盒马仍在不断尝试新模式，从盒马酒窖、盒马花园、盒马肉铺等，真的，全上海最具性价比、品质最稳定的鲜花，盒马不是第一也是第二。

关于下沉问题，短期3-5年内大店要在沿海三线城区实现渗透就很有挑战。

先看人口情况，沿海三线主城区平均常住人口~300万，中部~200万，沿海四线主城区平均常住人口~80万，中西部~50万。按2.5折算到家庭数，并考虑户口在人不在情况，再8折。

大店的活跃消费人群至少是轻中产（无权威定义，我们认为是非一线城市家庭年税后15万以上），这在三线占多少未测算，姑且按8%，即300/2.5*8%*80%≈8万家庭。

按盒马用户黏性反推，开1个大店至少需要2万活跃家庭用户，相当于在满足购买力的家庭里要达到25%渗透率。

还有一个关键挑战因素未考虑，即一个卖场的基本盘一般是高频卖菜人群决定的，而在三线城市负担此重任多半也是家中退休老人，这就难了，如果不买菜，每周消费1次并不容易。

换一种算法，假设单店日单量8K，即月单量24万单。

按每个家庭每月消费1次（这还是消费得起，从购买力来讲，三线城区家庭月税后收入在6-8K，年税后约10万）。

一个沿海三线主城区家庭数~100万，那也得在主城区达到25%的渗透率，哪怕算上其他正面因素，也不容易。

更别说X会员店，随便拿点东西就七八百元。其实在我们看来，二线城市还远未打透，二线主城区平均人口在500万以上，且家庭税后月收入也有明显提升。

去年我们还调研了数百位盒马会员，以及我合伙人曾深度研究过各类会员店模式。

再回到最开头，为什么想说说同城零售，谈谈盒马。

我们相信再有20年，中国一定会出现一家“沃尔玛”，沃尔玛是一家怎样的公司呢？

过去20年几乎没跌出过全球Top3规模企业，21财年利润~135亿美金，~3,800亿美金市值。

对比中国商超行业，最大一家营收近千亿规模，百强合计万亿规模，但论供应链能力、利润水平，都远不及沃尔玛。

20年后，中国“沃尔玛”不会低于千亿美金市值。看了一圈，最有可能的就是盒马。

作者：蒋文伟，来源：瑞泽洞察。

本文由 @瑞泽洞察 授权发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。

题图来自 Unsplash ，基于 CC0 协议。