应该说，段恒中是具有自省精神的。2000年底，旭日集团试图开始彻底地自我改造。段恒中，这个一手将旭日升带入饮料行业第一梯队的掌门人再一次以创造行业奇迹的气魄挥舞着改革的大刀，刀刀见血。

段恒中的内心是明白的，不规范的管理阻挡了旭日升前进的步伐；然而，段恒中似乎还是没有明白过来，变革没有触动管理战略层面最核心的价值观，最后一刀却要了自己的命。

隐隐地，仿佛总有一双手蒙住了旭日升的双眼，段恒中在内忧外患的困顿中找不到出路，想要逃离却因为看不清方向而撞伤了自己。

无法解决的内部矛盾

管理变革失手是旭日致命的痛击。

2000年年底，旭日集团先后从宝洁、可口可乐等公司引进了多名资深职业经理，其中集团营销的副总曾在可口可乐中国公司任过销售主管，同时引进了30多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略营销、市场管理、品牌策划和产品研发方面的“少壮派”高手，以“空降部队”的形式进驻旭日。而真正的改造行动是从2001年2月着手，这是旭日集团成立以来内部最大的一次震荡，1000多名一线业务代表被召回安排到生产部门工作，原来的板块平面管理被更改为垂直管理，原有的销售体制和管理体制被统统打破重新规划。除裁员和引进人才外，旭日集团确立了全新的管理机制和营销体制，改革的主体是建立五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部和“纺织及其他”事业部，实现多元化经营。改革后的旭日集团仍以饮料为主营项目。饮料事业部下辖渠道总监和市场总监，实现总部对事业部、事业部对全国各大片区、各大片区对省级公司的垂直管理。同时，旭日集团还建立了物流、财务和技术三个垂直管理系统，强化职责，规避风险。

然而危机并没有得到解决，变革引致的新老团队之间的隔阂、利益关系的重新调整、企业文化与新观念之间的冲突，反而进一步地激发了埋藏已久的内部矛盾，同时变本加厉地引发了企业内部新一轮哄乱。

当年，旭日集团由一个小地方冀州的供销社发展而来，不可避免地存在员工构成相对单一和近亲繁殖的情况。旭日升市场初期的销售队伍几乎都是“子弟兵”，企业茶文化内部形成一定的凝聚力，却也为以后集团内部形成异常顽固的各个利益派系埋下了后患。一方面，变革触动了创业初期曾立下汗马功劳的许多元老级员工的利益，造成其心理极不平衡；另一方面，一批新上任的领导与公司原领导层矛盾重重，集团的企业凝聚力开始分裂。另外，1000多名原先市场一线的业务人员被调回，打破了销售渠道的稳定性和持续性；人员的大量流失造成的市场失守，使集团对各分公司的管理出现严重失控，更加速了在市场上的败退。

2001年底，变革以“空降部队”“水土不服”下课为终。面对如此激烈的内部矛盾，段恒中个人的力量已经消融在企业自身的利益系统里，无能为力。

事实上，大部分的中国企业在创业阶段都能够在极其困难的条件下艰苦奋斗，不计报酬，他们的目标都是一致的，为了眼下事业的发展。然而当企业获得初期的成功之后，当年维系团队成员共同奋斗的物质基础开始发生改变。从短期来讲，如果此时企业自身没有一个合理的利益分配机制，必定造成利益共同体的瓦解，并按力量对比从中自发形成占主导地位的利益群体；而从长远来讲，导致以上结果的根源是企业没有为成员确立一个明确的目标和与之适应的价值体系。在华为起草《华为基本法》意图建立自己的管理大纲之时，任正非就曾对参与撰写的专家提出要求：《华为基本法》要提出企业处理内外矛盾关系的基本法则，要确立明确的企业共同的语言系统，即核心价值观。任正非一直坚持，一同努力的源泉是企业的核心价值观。在旭日集团内部，消极的利益群体无疑成为了其主体，并控制了企业，也许段恒中并不身处其中，但是他已经无法以个人力量去控制事态的发展；而在没有形成企业共识的核心价值观的情况下，剧烈的变革只会让企业员工的价值判断更加混乱，如果原有自发形成的价值法则尚能维持企业的苟延残喘，那么段恒中的临门一脚便狠狠地踢翻了其仅存的根基。

“人员的大幅度调整不仅关系到企业内部个人利益的重新洗牌，更关系到销售渠道的稳定性和持续性，变革使企业的价值链发生了重大变化，使矛盾更加尖锐起来，企业出现了失控和分裂……”这是旭日集团的一位高层经过沉痛反思后得出的结论。

分崩离析的价值链

也许，段恒中也曾经朦胧地意识到问题的根源所在。

在最近一篇专访段恒中的媒体报道中，我们终于听到了这个一直守在幕后极少露面的旭日掌门人总结旭日升成败的片言只语。

当年首创的租赁厂房或委托加工的产销运营模式仍为段恒中津津乐道。他指出，正是在创建企业之初确定的“旭日升，万家兴”的企业理念和“长远发展，造福社会”的价值观引导下，才有了这种产销运营模式所形成的巨大旭日“价值链”，包括启动了全国41家企业76条生产线，盘活存量资产30亿元，仅河北就先后启动了16家灌装企业固定资产9.46亿元，带动了制罐、印刷、包装、原辅材料、运输等115家相关行业的发展，兴盛时年产值达10亿元。还有分布在全国27个省级公司、200个地级公司、1700个县级办事处的3600名营销人员，1700个一级批发商。通过产品经营，安置全国各地13944名下岗员工再就业，全国55所大专院校、71所中专学校5000多名学生就业；其发展不仅关乎我国民族饮料业的发展，同时涉及银行风险、政府安定、省内外相关行业拉动、城镇建设等诸多社会因素。这被段恒中解释为形成和实践旭日精神的深层原因和动力。“坦白讲，每个旭日人特别是目前在职的各个层面管理人员，随企业经历了十几年的风风雨雨，自我生存发展能力已很强，完全可以放弃旭日集团自谋生路。从企业经营讲，是个多行业多元化的格局，完全可以放弃饮料行业，但无论哪种放弃，都会对目前的价值链产生致命性损害：银行资金亏损，相关主办人员受处分，集团2700名员工股金落空，几千名员工失业，旭日升上千个经销商、供应商、关系行业单位停产停业，并且随着这些变化，各环节短期直接利益失去，整个价值链相关单位不相容，发生震颤，社会不稳定，就会影响政府。旭日集团自觉地承担了维护价值链的使命，至于我本人，毫不夸张地讲，已把旭日作为我一生的事业去做，这就是旭日企业精神的由来。”

也许，这是段恒中的肺腑之言，然而，在与旭日有关的拖欠债务、转移资产、内部腐败、欺骗消费者等负面报道面前，这一切显得多么孤独。

无论段恒中是否觉察，旭日所谓的价值链已经发生了扭曲。在赢周刊记者采访中，我们发现已有不少供货商被旭日升欠下的大量货款拖垮；一些供货商则坚称，旭日保健实际是一个空壳公司，钱都被转移到了集团的其他账户上，并且一开始就动机不良，例如旭日保健所有的合同无论在何处签订，最后都将合同签定地写为冀州，起了纠纷之后对方才发现要在冀州本地起诉面临很大阻力，即使打官司也无胜算。其财务部门的工作人员则曾对某供货商洋洋得意地说，“与我们搞不好关系，你们的钱就拿不回去”。更令人吃惊的是，据经销商透露，过期的旭日升往往是给他们每箱三四块钱地卖，而这些流到市场烏龍茶上的过期饮料往往是之前拉到小厂子改了生产日期金眉茶叶茶叶有甲醛