很多茶商都在考虑企业向上游，或者向下游延伸打通产业链。做生产的想建立自己的销售渠道，来支持自己今后的企业规模扩大要求：做销售的想建立自己的基地，来保证自己的货源稳定、质量可靠的要求。从提升企业对渠道掌控，或者对货源掌控能力建设来说，这种想法都没有错。

企业打破行业分工，同时介入产业链上下游多个环节，形成一定内部供需关系，将生产、营销或其他活动置于同一所有权控制之下，通过行政的内部化手段来抵御外部市场的不确定性。这种垂直一体化战略可能为企业降低交易成本，比如保证稳定的货源供应和合理的价格。因此，向上下游延伸，实施垂直一体化能避免价格被上下游所控制。另外，以垂直一体化介入上下游，有可能提高本行业的进入门槛，参与上下游活动也可能获得某些额外的竞争力，比如商业信息上的优势。

虽然向上下游延伸可能为企业带来优势，但也存在相当风险。垂直一体化经营会导致企业专业化不足并分散核心能力，同时还增加了企业内部协同和联动的风险。在目前大多数茶叶企业实力比较弱小，还没有建立起运营团队，企业经营主要依靠企业的老板自己的个人能力来运作情况下，显然“固本”更为重要。

在山东，有一家以铁观音销售为主的企业谈他的想法，想回安溪建茶叶基地和加工厂。这么一来，他的经营活动就会发生很大改变，以前是一个中心，在济南做好销售就可以。但如果在安溪建基地，自己加工茶叶，就变成两个中心，甚至三个中心，要兼顾茶叶的茶园、茶厂和销售。如果没有一个合适团队帮助管理茶叶生产或者销售，那么他的精力至少一半要投到茶叶生产上，甚至还要更多的时间。对于目前企业还主要依靠他个人关系来进行销售情况下，如果建了茶叶基地和加工厂，他就不像过去那样有足够的时间来维护他身边现有客户，茶叶销售势必会因此而受到影响，进而会影响到企业在市场上地位。

生产型企业要建立自己的销售渠道也会面临同样的问题。有不少企业的产品在区域内名气不小，但是跨出本区域，问题就来了。茶叶企业如果要向上下游延伸，实施一体化经营，就必须掌控稀缺的资源。在台湾阿里山，我们可以看到从种植，到加工，到销售一体化经营的小型茶叶企业，这些农户不仅拥有阿里山高山茶园这一稀缺资源，而且阿里山也是台湾重要的旅游观光地，每年的大量游客足以支撑他们所生产茶叶的销售。如果不具备对稀缺资源掌控能力，茶叶企业实行“全产业链”经营，需要考虑号以下几方面问题：

一是管理水平与生产链的相匹配。随着茶叶企业向上下游产业链的延伸，必然会提高企业管理的难度，对企业管理水平提出更高的要求。企业产业链条扩大一是会增加了对员工的监管难度;二是会增加企业内部协调难度;三是会增加企业决策难度等等，如果这些问题得不到很好解决，企业的市场竞争力就很可能会因为一体化经营而下降。二是对企业资本实力提出更高要求。企业经营规模的扩大，涉及的领域不断延伸，都需要雄厚的资本做为支持，要求企业有相当的融资能力作保障。一旦资金出现短缺，会影响产业链的正常运行甚至使其断裂。三是处理好主营业务与配套业务的关系。茶叶产业涉及的链条很长，包括茶园栽培种植、茶园管理、茶叶加工、茶叶储存、茶叶销售等，很多企业在经营中对主营业务定位不清，或者把握不好，就变成了“小而全”的全能型企业。虽然在市场不完善的情况下这是正常的做法，但是这种纵向一体化显然缺乏效率。

在企业在面对不同外部条件时，必须有选择地实施或放弃“全产业链”战略。“全产业链”并非全能，它要求价值链各个环节均衡发展，否则难以形成协同效应。“全产业链”拉长的不仅仅是产品线，还有更复杂的产业线，其经营系统风险必然较大。

最好的茶叶是什么茶叶的区别