1、元气森林个案研究：

从企业生命周期来讲，元气森林属于成长期。从产品上满足了新生代消费者的多样化需求，抓住了气泡水这一单品和无糖的卖点，而在渠道上选择了便利店这样的形式（便利店营收占到总营收60%以上），便利店这一零售形式在过去增长迅速。和奈雪一样，基本点都在于抓住了社会的新需求、选择了合适的方式、获得了资本支持。

总结来看，有几个阶段：

1）2015-2017年，产品研发，正式推出产品

创始人：唐彬森，从毕业开始就进行创业，长期从事互联网工作，2008年创立了智明星通，旗下游戏包括开心农场、游戏列王的纷争（Clash OfKings)。同时也是挑战者资本创始人。

历史：元气森林在2015年先成立研发中心，2016年4月元气森林(北京)食品科技集团有限公司成立，2017年元气森林产品正式面向市场和消费者。

研发：在公司未成立时，元气森林就成立了研发中心，体现了元气森林对研发的重视。

2）2017年至今，抓住气泡水产品以及茶饮，主打无糖概念，选择渠道、开展研发

完善研发体系。据了解，元气森林的研发部门是整个公司最核心的部门，人员占公司总人数的10%以上。他们围绕消费者的需求，测试周期为平均一两天做一次口味测试。其实，元气森林缩短研发周期的原因，是为了高效率地测试从而加快产品的调整。当元气森林内部测试合格后，还需要进入外部测试流程，也就是把新品放在电商平台进行测试，根据平台的后台数据判断该款产品是否受消费者喜爱，去决定产品是否适合大批量生产。

品牌：深入细分了无糖饮料市场,推出了两个产品品牌,一是主打“无糖解腻 喝燃茶”的无糖茶饮品牌“燃茶”;二是主打“无糖 有气喝元气水”的元气水品牌“元气森林”。

营销：1）日系包装：上线初期噱头是日本监制，海报走的也是日式风格，包括瓶身的文案，也掺杂了很多日语（奈雪也是这个打法），包装上的“気”即为“气”在日语中的写法。2）健康概念：0糖0脂肪0卡路里。3）冠名《我们的乐队》、《风味人间2》等综艺，并且邀请了乘风破浪的张雨绮成为其形象大使。

元气森林在营销上很愿意烧钱，《乘风破浪的姐姐》+《三十而已》+《元气满满的哥哥》+《我们的乐队》+《运动吧少年》+《人生一串》+《生活如沸》+《我们的歌》等综艺节目，元气森林都参与冠名。

0糖0脂肪0卡路里解决方案：使用赤藓糖醇这个代糖剂，赤藓糖醇的甜度是白糖的60%-80%，是生酮烘焙的主要甜味来源，食物中的赤藓糖醇90%会快速被肠道吸收，但人体不能代谢赤藓糖醇，也就直接通过尿液排出体外。

但是过量使用赤藓糖醇会带来肠胃不适。研究显示，在一次过食用35克的赤藓糖醇，没有出现肠胃不适，但到50克的时候，肠胃就受不了[1]。

渠道：首批选择进入的渠道是全家、罗森、便利蜂、盒马这种互联网型的连锁便利店，便利店大部分开在写字楼、人流量密集的市区、景区等位置，针对的消费人群以寻求便利为主，对价格敏感度较低，且以年轻人为主，通过便利店渠道，“元气森林”获得了第一批“目标用户”。

智能冰柜，在2020年经销商大会上，唐彬森透露元气森林计划在全国投放8万台智能冰柜，这种冰柜全部连网，销售数据将实时反馈给元气森林。

在线上，元气森林选择进入天猫、京东等核心电商平台，并通过其线上运营能力获得规模销量。根据相关报道，其线上和线下销售的占比为3:7至4:6，相比传统饮料巨头，其线上销售占比更高[2]。

对于管理线下经销商的思路是通过技术手段不断实现扁平化管理，尽量降低中间环节的沟通成本和不透明操作[3]。

融资：1）天使轮。2017-12-19，挑战者资本参投；2）A轮。2018-08-10，光控众盈资本、共青城星创参投；3）B轮。2019-03-08，峰尚资本、千贤资本参投；4）2019-10-31，龙湖资本、高榕资本、黑蚁资本参投，共投资1.5亿人民币。

3）2020年至今，两项工作：改变代工模式，建设工厂，保障供应链稳定；产品品类拓展

生产：早期代工厂为健力宝，2020年7月在安徽滁州的第一家工厂投产，2021年4月广东肇庆、天津西青工厂落成，2021年5月，湖北咸宁基地完成签约，2021年6月四川都江堰项目完成签约。

自安徽滁州、广东肇庆、天津西青三座工厂投产之后，元气森林从下订单到零售终端的时间就由原来的14天缩减至7天，交货效率提升一倍。

产品品类扩展：在2020年经销商大会，唐彬森表示元气森林还有95%的产品没有推出，2021年将是元气森林的“产品大年”，研发费用和研发人员都将是2020年的3倍。

目前元气森林产品线涵盖了气泡水、茶饮料、能量饮料、乳茶、酸奶、果汁等系列，其正在丰富产品线，向其他品类扩充。2020年新增的产品品类气泡果汁“满分”在9月9日正式进行线上发售。据了解，这也是元气森林首个涉足果汁线的产品。

除了气泡水、茶饮料等常温产品，元气森林在冷链产品方面也进行了相应的布局，其100%持股的“北海牧场”酸奶品牌旗下产品已经上市，同样主打“无糖”卖点[4]。

融资：进行了第五轮和第六轮融资，5）2020-03-01，红杉资本中国、元生资本、益源资本参投，估值约为20亿美元；6）2021-03-30，华平投资、L Catterton、Temasek淡马锡、红杉资本中国、高榕资本、龙湖资本、凯辉基金，估值约为60亿美元。

元气森林总结：

一、取得现有成绩的经验点：1）产品方面，选取无糖饮料这个赛道，以气泡水作为发力点，抓住了年轻女性群体既喜欢甜食又怕因此造成肥胖的消费痛点；2）资本支持，创始人在资本圈具有广泛人脉，成立以来已经经历了6轮融资；3）敢于在营销上烧钱，冠名各种热门综艺节目；4）线下选取便利店方式，避开了与可口可乐等传统饮料巨头在其优势KA渠道（商超、百货公司等）上的直接竞争，抓住了便利店推广机遇，同时由于出自互联网行业，深谙网络推广、自媒体种草、电商运营。

二、风险点：1）农夫山泉、哇哈哈、伊利、喜茶、奈雪等都推出了气泡水竞品，元气森林代工厂健力宝也推出了相应产品（由于是加工商，目前还没有全力去做），这些竞品在包装和宣传上都与元气森林类似；2）虽然产品概念和包装新颖，但是缺乏独特的别人不能做的看家本领；3）广告投入太高[5]；4）产品多元化过程中存在经营风险和研发跟不上的风险。

2、奈雪的茶个案研究：

该公司也处于成长期，有自己的品牌知名度、客户群体和核心产品。其成长主要来自于现制茶饮行业的高速成长，背后则是85后、90后等新生代消费群体逐步成为消费主力，这部分群体对于消费体验的要求更高，对于甜味茶饮具有更强偏好，同时具备一定经济实力。

发展主要包括以下几个阶段[6]：

萌芽期（2009-2014）

1）2009-2013年：赵林于2009年创立喜年贡茶，已经在休闲茶饮领域建立团队，并有长时间的探索。

2）2013-2014年：（奈雪的创立在网上流传着一个浪漫的故事）彭心是IT从业者，之前在金蝶国际工作，2013年离职；赵林一直在餐饮行业工作。这一年左右时间，彭心跟着赵林了解餐饮行业。

这是开店的必要准备工作，创始人必须要了解这个行业。

初创期（2014-2017）

3）2014-2015年：2014年5月，注册成立深圳品道公司，当年申请“森美尔史密斯”、“台盖”商标，并于2015年申请“奈雪”系列商标。2015年11月在深圳开设首家茶饮店。公司有清晰的定位。

历史：2014年5月，深圳品道管理成立，花了一年时间做奈雪的品牌搭建，包括奈雪店铺的空间设计、产品规划、原料、杯型等，2015年11月，于深圳开设首间奈雪的茶茶饮店。

目标客群：20-35岁年轻女性，偏向高收入人群。客户中70%是女性，而买零售的客人则有90%是女性。

产品：公司产品偏向高端，于2020年， 奈雪的茶每单平均销售价值达到人民币43.0元，于中国高端现制茶饮连锁店中排名第一（行业均值约为人民币35.0元）。

"一茶一软欧包"打造第三空间：这是学习星巴克，茶即各类"茶饮口味"，比如水果茶、芝士奶盖茶、冷泡茶等，包即各类"软欧包"，比如嘟嘟包、魔法棒。不过这种方式造成奈雪的茶的店铺要比喜茶大不少。

两位创始人分工：赵林主要负责对外拓展、工程和门店营运，彭心则负责产品开发和市场推广。

研发：彭心亲任首席产品研发官，每月第一周新品上市，除此之外，时不时开发一些新产品、新品类等，奈雪对于产品的创新追求是无止境的。

此外，彭心把店面空间当作奈雪的第二产品[7]。

可见，在开首批茶饮店的时候，两位创始人就有明确的规划。

选址：覆盖至高客流量区域，如高档购物中心、写字楼及居民区中心的核心位置。

在深圳地区门店取得不错业绩之后，奈雪获得了天图的两轮融资：1）A轮：2017年1月，北京天圖及成都天圖，金额7000万元；2）A+轮：2017年8月，成都天圖及曹明慧先生，金额2200万元。

彭心告诉支点财经，之所以两轮融资（A和A+）都选择天图资本，是由于对方没有对赌协议、没有开店速度要求、不干涉经营管理。

4）2016-2017年底：主要在广东地区开拓市场，在2017年底，共有44家门店。

2017年6月21日，深圳外的首家店面奈雪の茶（广州万菱汇店）开业。

全国拓展期（2017年底至今）

奈雪在获得投资机构融资之后，开始在全国地区拓展。

这个阶段获得了资本市场的青睐，获得了三轮融资：3）B-1轮：2018年11月，天图东峰、天图兴南及天图兴鹏，总额为3亿元；4）B-2轮：2020年4月，SCGC投资者（包括SCGC资本、红土创投、红土君晟创投、红土光明创投），金额为2亿元；2020年6月，HLC，金额为500万美元；5）C轮：2020年12月，PAGACNebula，1亿美元；2021年1月，HLC，金额为500万。

2021年6月30日，奈雪的茶在香港联交所上市，IPO融资额48.4亿港元，约合人民币40亿元。

5）2017年底至今：奈雪获得了更多的资本支持，开始在全国范围进行扩展。

2017年12月7日，奈雪の茶北京西单大悦城店正式开业，这是网红茶饮品牌奈雪の茶首次走出广东地区，开始拓展全国市场的新动作。

奈雪的门店是对资金的要求高，要全国拓展需要较多的资金。

截至2020年12月31日，共有491家门店，包括覆盖中国大陆66个城市的489间奈雪的茶茶饮店及分别位于香港特区及日本的各一间奈雪的茶茶饮店。

6）2019年至今：2019年9月，推出奈雪的茶会员体系；2019年11月，开设首家奈雪夢工廠店，作为体验和研发机构、品牌宣传[8]。在茶和烘焙食品的基础上进行品类扩展，包括气泡水、茶包、茶叶、零食等，并通过周边商品塑造奈雪的IP。

品类扩展：茶包、茶叶、零食、气泡水等，以及周边产品（水杯、抱枕、T恤）。

IP塑造：在奈雪梦工厂，首次亮相奈雪的女孩IP——一个骑在独角兽上、沉睡在梦境中的女孩形象。

行业和门店数据

行业情况：中国的现制茶饮市场消费群体庞大并在快速增长。按零售消费价值计，中国现制茶饮于2020年的市场总规模约为人民币1,136亿元，预计到2025年将达到人民币3,400亿元，复合年增长率为24.5%。

门店：截至2020年12月31日，共有491家门店，包括覆盖中国大陆66个城市的489间奈雪的茶茶饮店及分别位于香港特区及日本的各一间奈雪的茶茶饮店。所有门店均为直营，且不做任何形式的加盟。在招股书发布尔日（2021年6月），达到562间茶饮店。

将体验和营销结合，打造"奈雪的礼物"、"奈雪酒屋"、"奈雪梦工厂"等主题门店。 

 产品品类：截至招股说明书发布尔日，奈雪的茶核心菜单有超过25种经典茶饮及超过25种经典烘焙产品，平均每周推出大约一种新饮品，自2018年以来推出了约60种季节性产品。

产品质量重视：选用上乘茶叶（包括获奖茶叶）、鲜牛奶（而非茶粉及奶精）及新鲜水果制作。

供应链：计划在中国不同城市建立多个「中央厨房」，用于为附近的茶饮店（尤其是并未配备店内烘焙坊的奈雪PRO 茶饮店）储存原材料及制作食品及原材料（包括烘焙产品、预制烘焙产品、烘焙产品馅料及其他零食）。在生产中发挥规模优势。

于2020年，奈雪与逾250家知名原材料供货商建立了合作伙伴关系，当中与十大供货商的合作关系平均超过两年。

投产165亩草莓园实现全年无休的草莓供应。

伴手礼及零售产品的生产外包予第三方生产商。

奶茶店的几种模式[9]：1）社区小店/街边小铺模式。低成本、低投入，易于快速扩张，但是用户体验的缺失与产品溢价能力的低下；2）核心商圈大店模式。其优点在于易于流量挖掘、便于提高用户粘性、拥有更多场景延伸可能，缺点是高成本、高投入。

营销：差异化，门店设计，包装设计，主体门店。奈雪の茶品牌营销策略（）

跨界营销。奈雪 & 局部气候、奈雪 & teamLab、奈雪 & 毕加索达利真迹展、奈雪 & 深圳万科、奈雪 & OPPO手机、奈雪 & 凤凰新闻客户端等，还有抖音、李宁、 安德玛、 VOSS 及德芙联名。

通过在、小红书及微博等各种社交媒体平台的各种创新的营销活动及特惠活动。

财务数据：2020年，奈雪收入为30.57亿元，同比增长22.21%；归母净利润为-2.02元。根据公司公布的门店资料，得到2020年单店收入约747万元，由于新增门店较多，2018-2020年单店收入持续下降。

经调整后，2020年利润为正（虽然比较少）。

壁垒：一是模仿成本太高（门店大、初始投资高），二是奈雪产品更新的速度极快。 单店模型：《奈雪的茶 闪电扩张隐患[10]》一文对奈雪的单店模型进行了分析。相对于一些主食餐厅，表现为物业租金、广告及推广、物流和仓储费用等较高，其中物流和仓储费用主要是由于大量采购水果，而水果为了追求新鲜往往配送频率高于普通正餐。 

分析和总结

奈雪的成绩离不开现制茶行业的快速增长，奈雪通过门店设计、产品设计和组合，抓住了白领女性这个消费群体，实现了定位的差异化。奈雪在门店拓展方面循序渐进，首先在深圳开店，逐步推广到广东其他地区，再拓展到全国其他地区，由于定位的原因，奈雪的茶当前以一线和新一线城市为主。

尽管奈雪在现制茶中率先上市，但是后续发展的压力很大，尤其是相对于竞争对手，奈雪的门店投资额最大，虽然成功实现了差异化，也带来运营压力的提升，后续发展还需要进一步观察。

启示：1）重视包装设计，并通过通过奶茶+软欧包体现差异化，重视门店的装修；2）采用大门店模式，与小商铺模式区别开来，与白领女性的用户定位相适应，提升了用户消费体验；3）对产品品质要求高。赶上了现制茶饮的高速增长期。创业故事的宣传。

风险点：1）奈雪在产品上的优势不明显，虽然通过持续研发推出新产品，但是新产品非常容易被模仿；2）虽然定位高端，但是实际上定价空间有限；3）一茶一软欧包的组合虽然能够提升客单价，但是对于店面空间要求高，而奈雪店面主要在核心商业区，租金很贵；4）奈雪的店面比较稀疏，难以发挥规模优势，单店运营成本居高不下；5）竞争较为激烈，定位重叠的品牌包括喜茶、乐乐茶等，同时又面临察颜悦色、书亦烧仙草等主打小门店品牌的竞争，当前喜茶、奈雪都面临单个门店销售下降的问题。

3、健力宝个案研究：

品牌初创期（1983-1984）

这一阶段，健力宝成功抓住了运动型饮料的市场需求，并通过1984年洛杉矶奥运会进行了成功的营销。

1、1983年（也有资料称是1982年）-1984年6月，产品研发阶段：三水酒厂董事长李经纬去广州出差，第一次喝到可口可乐，据说李经纬受此启发萌生生产碳酸饮料的想法。同年与广东体院研究所进行运动型饮料研发。经过120 次试验，这种橙红色橙蜜口味的饮料终于成功。

（20世纪80年代初，国家体委为改变中国体育科学研究的落后状况，专门向国内各研究院所下达一批研究项目，其中包括运动型饮料。）

2、1984年，产品定名和推广：这一年6月，首先将产品定名为“健力宝”，意思“健康、活力”，同时设立了商标，另外还通过关系使深圳百事可乐公司代产200 箱健力宝（当时国内没有易拉罐生产商）。健力宝在亚足联会议展示，成为中国奥运代表团的首选饮料。

1984年洛杉矶奥运会对健力宝品牌起到了巨大的推广作用，《羊城晚报》一篇《“中国魔水”风靡洛杉矶》的报道使得健力宝一夜成名。

品牌推广期（1984-1997）

接下来是一系列比较激进的营销行动，这个阶段健力宝的销售额持续上升，1997年达到顶峰55亿。1993年，广东省将健力宝列入第一批上市名单，但是被李经纬拒绝，错过了改制的机会，为后来的衰退埋下了隐患。

1987 年，250 万元买下广州第六届全国运动会饮料专用权。推出第一条电视广告，“新年身体好，请喝健力宝”。

1989 年，1000 多万元赞助北京亚运会。

1990 年，赞助一系列“健力宝”命名的赛事，全国围棋名手邀请赛、全国跳水锦标赛等。冠名体育运动队，广东省兵兵球队、广东省田径队、广西体操队等。推出新版电视广告“要想身体好，请喝健力宝“，突出保健作用。

1991 年，推出有奖酬宾。1991 年奖品价值100 万元，1992 年200 万元，1993 年300 万元，1994 年800 万元。（直到2000 年前后，“健力宝拉环”还是乡村骗子的道具）。

1993 年，策划美国第一夫人希拉里畅饮健力宝照片。赞助中国健力宝少年队远赴巴西留学。健力宝成为第一个进入联合国的中国饮料品牌。

1994 年，经国际小行星命名委员会批准，中国科学院紫金山天文台将其发现的国际编号为3509 号小行星命名为“三水健力宝星”，这是全球第一颗以企业名称命名的星星。

1997 年，健力宝达到辉煌的顶峰，年销售额突破55 亿元。

1993年，健力宝被列入广东省第一批上市名单，但却被其时任董事长李经纬拒绝，原因是当时公司财务制度不严，有很多白条，而上市公司监管“很厉害”。

动荡期（1997-2005）

尽管在1997年健力宝年销售达到了历史峰值，但是管理层和股东的矛盾也逐步激化，健力宝开始逐步走下坡路。

1997 年，健力宝达到辉煌的顶峰，年销售额突破55 亿元。虽然其后国内软饮料市场以年均20%的增速狂飙突进，但健力宝这个昔年老大却走上漫漫熊途。三年后销售额下降到31 亿元，比1997 年下降43%。

1997 年，广州健力宝大厦落成，李经纬将健力宝总部搬迁到广州。作为地方最大的财政收入来源，健力宝大厦的建设并没有三水市政府的批准，政府怀疑健力宝有迁出的想法。管理层和大股东的矛盾逐步公开化。

1997 年，H 股上市、管理层购买股份被三水市政府否决。1998 年政府收紧健力宝资金管理权。

1999 年，三水市政府换届。管理团队提出4.5 亿元MBO 方案被三水市政府否决。

2002 年，三水市政府向浙江国投转让健力宝75%的股权，作价3.38 亿元（实际出资为张海、祝维沙、叶红汉，比例为4:3:3，其中叶红汉为物业出资）。健力宝进入张海时代，健力宝加速颓败。

张海入主初期，将健力宝的"短贷"全部改成了"长贷"，解决了健力宝资金链的问题。在经营上也围绕主业进行一些动作，但是抛弃了运动型饮料的定位，想做休闲饮料对公司伤害不少。

2003年，健力宝投入2亿元推出新品牌“爆果汽”。

2002-2004年，张海利用健力宝开展资本运作，大肆侵吞公司资产。张海与祝维沙、叶红汉矛盾激化，2004年张海被免除董事长职务，并于次年被佛山警方逮捕。

2004 年，北京汇中天恒受让张海、祝维沙和叶红汉股权，间接持有91.1%股权。政府查封公司账户，成立健力宝贸易公司。2005年，汇中天恒萌生退意，曾任健力宝集团董事兼营运总裁的叶红汉接过健力宝58.3%的股份，叶红汉正式接管健力宝。

企稳期（2005-2016）

经过了将近10年的动荡期之后，叶红汉接手后，健力宝的经营逐步稳定下来，2005年健力宝与统一集团签订协议，2007年统一集团正式成为健力宝控股股东。

2005年10月，健力宝与统一集团签订了收购合约。

2007年，统一集团收购健力宝贸易公司，获得健力宝品牌。

由于之前的公司内部动荡，到了2004年，健力宝的销售基本就瘫痪了，统一入主，主要负责解决健力宝的销售问题。

在统一入主后，健力宝回归运动型饮料，在营销上主要表现为赞助一系列体育赛事。

2015年，健力宝推出"汉方健力宝"、"阳光果葩"、"激奇"、"健力宝纤体罐"等多款新产品。

统一收购健力宝之后，未能回归一线饮料品牌阵营，这些年的发展可以用不温不火形容。但是这段时间，健力宝的经营稳定下来了。

再启程期（2016至今）

在这一阶段，健力宝集团从统一集团获得了健力宝100%股权后，在2018年及之后进一步转让给宝力威和公司的管理层，涉及到开曼群岛的注册公司，根据公开资料宝力威的实际控制人是叶红汉[11]，这个阶段健力宝改制为股份有限公司。

2016年，统一集团与广东健力宝集团近日签署股权转让合同，拟以人民币9.5亿元，将其持有“佛山市三水健力宝贸易”100％股权出售于健力宝集团。此次健力宝集团收购健力宝贸易的9.5亿元资金全部来自为“中信资產管理”旗下的“北京淳信资本管理有限公司”。2016年12月起，叶红汉担任公司董事长至今。

2018年2月，佛山市三水健力宝贸易有限公司更名为佛山市三水健力宝食品有限公司。

2018年9月，健力宝集团将持有的佛山市三水健力宝食品有限公司转让给佛山市三水宝力威企业管理有限公司；2019年6月，佛山市三水宝力威企业管理有限公司将股权转让给佛山市三水宝力威贸易有限公司及众多员工、专业投资机构；2020年8月，引入共青城爱橙投资合伙企业（有限合伙），同年12月，引入徐州弘璟达管理服务合伙企业（有限合伙）。

2019年12月，佛山市三水健力宝食品有限公司更名为广东健力宝股份有限公司。

根据公司年报，当前健力宝的控股股东为佛山市三水宝力威贸易有限公司，持有健力宝股份公司55.1075%的股份，其他股份分散持有在公司管理层、专业投资机构。三水宝力威由寶力威有限公司（也是健力宝集团的大股东）全资持股，而寶力威有限公司控股股东为GREAT AGE LIMITED（开曼群岛注册）。经过了二十多年的，公司的股权结构逐步理清。

2016年，健力宝全新产品"斯尔达希",以及新式茶饮"轰茶君"正式推出。

2017年，健力宝以全新的定位、全新的包装、全新的口味推新，把目光投放到健康的汽水和功能化饮料领域，推出苏打饮料"享受"、乌梅汁汽水饮料"汽翻天"、果味营养素饮料"爆物"、功能饮料"元动力"等多款新品。

2018年，健力宝推出饼干食品，并与经典款饮料搭售，试水休闲食品领域。

2019年，健力宝回归主业推出了爱运动运动饮料，新品能为机体补充水分、电解质和能量，是可被迅速吸收的健康饮料[12]。

三任影响较大的董事长

1、李经纬

李经纬是健力宝打开品牌的功勋，成功抓住了运动型饮料这个细分，将健力宝品牌推广至全国。

但是在一定程度上也将健力宝推向了后续的动荡，一方面是他未能在公司做大前处理好股权结构问题，没有及时进行改制；另一方面，其管理风格成为经营层和大股东矛盾的导火线。由于其独断专行，在1997年左右与大股东三水政府的矛盾逐步激化：1）用健力宝的资金支持李宁这个私人品牌，超出了经营者的职权；2）将总部迁出三水；3）经营者和股东的矛盾，使得2002年健力宝被低价抛售给张海，迎来了灾难期。

此外，李经纬任期也进行了一系列主业外的投资。

2002 年李经纬人大代表职务被免。

2011 年广东省佛山法院判定李经纬贪污，有期徒刑15 年、并没收个人财产15 万元。

2、张海

张海在掌管健力宝的时间不长，但是对于健力宝的伤害很大，他是一个投机者，而不是一个企业家。但是经过了张海时期，健力宝的股权结构得到了优化，解决了改制问题。

1992年张海18岁后，即以夏日东活佛弟子身份在各地广开藏密健身中心，传授“密法”，招揽学徒，收入颇丰。结识藏密信徒、河南省社科院哲学所办公室主任孙岭，经后者帮助，在该院设藏密瑜伽文化研究所，任所长，由此获得“官方身份”，声名日隆。

1995年，张举家南迁广州。置豪宅名车，结名流巨贾，自此由“藏密大师”向“资本玩家”转型。

2002年，张海接手健力宝后，前期多有“大刀阔斧”之举，亦曾力推饮料主业。后期，转以健力宝品牌展开资本运作。两年间，主业经营频频失策，而资本运作亦劳而无功。健力宝业绩一直都不乐观，2004年8月，张海被免去健力宝集团董事长兼总裁职务。

2005年3月因涉嫌以做假账、虚假投资、侵吞健力宝资金等被健力宝集团举报，同月，张海被佛山警方拘捕，后因职务侵占罪与挪用资金罪获刑10年。

2011年年初，张海提前出狱。然而，就在张海出狱不久后，广东省高级人民法院对外通报，健力宝集团原董事长张海在监狱服刑期间的立功、重大立功表现均属虚假，以此裁定对其减刑错误。韶关市中院重审并于2013年10月31日对张海两次减刑的裁定予以撤销。

3、叶红汉

叶红汉是张海收购健力宝75%股权的三个出资人之一，在2005年汇中天恒退出后，叶红汉成为健力宝的控股股东，并在统一集团控股健力宝后，一直担任健力宝集团董事长。

在叶红汉接手健力宝之后，健力宝重新走上正轨。通过与统一集团的合作，恢复了销售工作，并回归运动型饮料主业，同时持续推出新产品。

衰退原因分析

健力宝衰败的原因：外部环境竞争加剧、改制困局、管理混乱、盲目多元化。

1、外部环境竞争加剧。百事可乐和可口可乐从一级城市向发达地区乡镇扩展。娃哈哈、乐百氏、养生堂大举进入纯净水市场，康师傅推出茶饮料，统一集团推出低浓度果汁饮料。健力宝产品缺乏创新，虽然也推出“天浪”牌纯净水、“超得能”功能饮料，但费用投入不足、产品无声无息。

健力宝的销售也无法适应市场变化，由于过去产品畅销，健力宝一直是“坐商”，采用传统多级经销商代理制，分销渠道过长，对终端产品促销、广告宣传和产品摆放缺乏应有的指导和控制。

2、改制困局。健力宝作为地方国企，存在股东和上市公司利益不一致以及委托代理问题。健力宝早期对改制的问题不重视，而在1997年再次提出股改上市时，当时股东和经营层矛盾已经激化。

3、管理混乱。健力宝由李经纬一手创立，长期以来李经纬集董事长与总经理于一身。敏锐的头脑和良好的市场感觉给这个企业在发展初期带来巨大的好处。成也萧何、败也萧何。公司一直没有完成现代化的组织机构建设，主要高管是跟随李经纬创业的元老，后续团队培养缺失。后期健力宝营销、市场推广落后都与此有关。同时，当地政府为完成就业率，要求健力宝员工必须三水人占到45%。政府安插人事，裙带关系盛行。2002-2005 年间股权不断变更，管理缺位，企业内部完全失控。

4、盲目多元化。80 年代奇迹的崛起带来了信心的急剧膨胀。李经纬开始一系列的多元化投资，涉及地产、医药、快餐、体育服装、汽车维修、酒店、证券、旅游、媒体等等。举债10 亿元在广州建设39 层的健力宝大厦。因缺少资金，健力宝被“两乐”在品牌上、渠道上战略绞杀，后继营销推广乏力。

张海入主后，在2002-2004 年初短短一年时间内，又进行了一系列收购，宝丰酒业、华意电器、双环科技，投资三个足球俱乐部、以及江西景德镇健康产业园等。2004 年，健力宝集团出现资金危机，拖欠供应商货款、工厂停产、经销商逼宫。2004 年健力宝号称总资产47 亿元，负债近30 亿元，其中短期债务15 亿元，资产水分很大，实际资产负债率超过70%。

思考：

健力宝逐步没落有内部的原因，也有外部的原因，其中内部的原因是关键：1）与健力宝在发展早期没有处理好股权关系，这个问题一直伴随其发展历程；2）公司治理也是一个大问题，经营者对于公司的控制力过强，独断专行，进行了大量主业外的投资；3）在团队成员整体年纪过大时，健力宝缺乏规范的人才培养机制；4）随着企业发展壮大，经营层和大股东之间的矛盾逐步激化，并且由于经营层本身的问题和国企的官僚色彩，这种矛盾一直没有得到很好的协调；5）矛盾激化的结果是健力宝被低价出售给第三方，而这个第三方入主后继续多元化，并在一定程度上放弃了公司主业（运动型软饮料）。外部原因主要是市场环境的变化。

所以一个企业要持续发展，内部管理要做的很好，对于经营者和所有者不一致的企业，一定要协调好二者的关系，做好激励；另外，作为企业，在发展早期要充分发挥主观能动性，往往强势经营者的作用会很突出，但是发展壮大之后，务必强化组织的力量和弱化个人的作用，健力宝就是没有做好这个事情，导致经营层和大股东（三水市官员）之间的矛盾放大，直接影响到公司的发展战略和经营。

元气森林、奈雪的茶和健力宝三个个案总结

1）其成长都是开发了未被满足的需求，元气森林的无糖气泡水、健力宝的运动型饮料，以及奈雪的茶的现制茶饮+烘焙+舒适的就餐环境。

2）元气森林和奈雪的茶对研发特别重视，通过研发加码，保证能够持续推出新产品。

3）元气森林和健力宝等产品型公司，在发展早期都投入了大量的营销费用，通过持续的曝光构建品牌。奈雪的茶也通过互联网方式以及跨界营销。

4）发展到一定阶段后，要减少对于某个单品的依赖（会出现大量的模仿者）。

5）股权结构一定要尽早理清，这方面的问题越到后期造成的危害越大，健力宝（以及真功夫）都吃了股权没理清的亏。

6）注意聚焦主业，多元化要谨慎。健力宝在发展的高峰期进行了一系列投资，涉及地产、医药、快餐、体育服装、汽车维修、酒店、证券、旅游、媒体等，这些投资与主业无关，徒耗公司的现金流。

 4、蒙牛个案研究：

第一阶段  萌芽阶段（1999年-2003年）

创立公司 组建团队

说到蒙牛的初期团队的组建，就离不开伊利这一基石，伊利为蒙牛培育了优秀的团队。众所周知，牛根生在创蒙牛之前是伊利副总裁，主管冷冻食品公司。十年时间，他在伊利实现了伊利雪糕的品牌梦，伊利雪糕销售额由1987年的15万元增长为 1997年的7亿元，占到伊利总销售额的80%，被誉为 “中国冰淇淋大王”。在蒙牛成立初期，蒙牛团 队的成员大都来自伊利 （如图1所示），而且都是伊利的 “重量级”人物。先后从伊利到蒙牛的有四百多人，其中还包括技术部门的员工，单就这些人的合力足以撑起一片天，这也是蒙牛成立初期，企业快速走上正轨的主要原因之一。可见人力资源对于企业的重要性，惟有人才是企业的核心资源。

文化创新，营销创新

蒙牛创建的企业文化核心是“经营人心”，认为人心是最大生产力。蒙牛文化有三条主线：第一条，大胜靠德，讲责任，重使命；第二条，大智靠学，讲智慧，重方法；第三条，大牌靠创，讲品牌，重创新。

营销创新在初期主要表现为以伊利为榜样，借力打力，称为比附定位。所谓比附定位，也就是攀附名牌的定位策略。简单来说，就是企业通过各种方法与某个知名品牌建立一个内在联系，从而使自己的品牌迅速进入消费者的心里，达到“借鸡生蛋”的目的。

成立之初，蒙牛处在“没有奶源，没有厂房，没有市场”的“三无”状态，而伊利已经成为中国乳业第一企业。为此，蒙牛做出了“为别人做广告”的决定，将“为民族争气、向伊利学习”、“争创内蒙乳业第二品牌”、“千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业”等广告打在产品包装上。事实上，这些广告看似是对伊利的赞赏，同时也使蒙牛和乳业第一巨头伊利并驾齐驱，在消费者心中留下了深刻印象。

市场第一，造势取市

在起步阶段，蒙牛总裁牛根生深知，对于刚建立的蒙牛不能迅速发展，就只有灭亡，而要迅速发展必须要有市场。于是提出“没有工厂先有市场”的发展方针，将生产全部外包出去，省出300万元到央视播广告，使人们迅速认识了蒙牛，初步打开了市场，为日后发展打下了良好基础。

1999年创立初期，蒙牛液体奶的首推地选在深圳，虽然当时伊利等行业巨头势力相对内蒙北京市场较弱，但是蒙牛却吃了闭门羹，家乐福以昂贵的入场费将其拒之门外。牛根生携几位高管立刻前往深圳实地考察，决定采用在社区做免费品尝的活动打开市场。事实证明这次活动不仅让消费者体会到蒙牛产品的一流品质和口感，还拉近了消费者和蒙牛的距离，提升了蒙牛的认可度。随后，小区的销售很快引起了家乐福的注意，在免收入场费的承诺下，蒙牛进入了连锁超市渠道。

先建市场，后建工厂

创立之初，面临的是三无状态:一无奶源、二无工厂、三无市场的困境。公司成立之初，自建奶源基地并不利于当时蒙牛的发展，董事会创造性地提出先建市场，后建工厂的战略。通过虚拟联合，蒙牛投入品牌、管理、技术、配方，与区内外8家乳品企业合作。

考虑到有效降低成本，提升核心竞争力，蒙牛于1999年底，建起了自己的工厂，至此由虚转实。从1999年底至2003年底，蒙牛总部四期工程全部竣工，被世界上最大的牛奶设备制造商瑞典利乐公司列为全球样板工厂。2007年年底研发中心建成，全球最先进的生产工厂建成投产。

事件营销

    2003年10月，神舟5号载人飞船发射成功，同时让国人也记住了蒙牛。蒙牛与中国航天事业连结到一起，于是顺利成章地成为了“中国航天员专用乳制品”，打出了“为中国喝彩”和“学习航天员，一天三杯奶”等口号深入人心。

借助资本，成功上市

2002年，摩根士丹利、英联投资公司、鼎晖投资同时投资蒙牛。2003年，再次注资。为了使预期增值的目标能够兑现，摩根史丹利等投资者与蒙牛管理层签署了基于业绩增长的对赌协议。双方约定，2003至2006年，蒙牛乳业的复合年增长率不低于50%。若达不到，公司管理层将输给摩根士丹利约6000万—7000万股的上市公司股份；如果业绩增长达到目标，摩根士丹利等机构就要拿出自己的相应股份奖励给蒙牛管理层。2004年6月，蒙牛业绩增长达到预期目标，且于同年在香港上市。

本阶段蒙牛处于从“0-1”的起步阶段，为了快速启动公司，蒙牛从人力资源管理方面有较大的优势，团队核心大部分来自于伊利集团，并且使用比附定位的策略，自然而然地让品牌走入大众视野。为了更快地打开市场，蒙牛企业并没有选择传统的方式，先把基础设施建好再推广市场，因为当时蒙牛意识到其与伊利的竞争相当于“羚羊与狮子”的故事，所以快速向市场推出其品牌是当时的首要任务，于是有了先建市场，后建工厂的创新战略。蒙牛为了快速得到国民的认可，通过国家大事件“神州五号发射”把品牌高度提升到科技高度，从此蒙牛进入国家队层次，深入人心。企业要做大做强，离不开资本的推手，蒙牛深知此道理，于是在与摩根士丹利的对赌协议的强压下快速成长，于2003年得到了同业排行第三名的好成绩。

第二阶段  成长前期（2004年-2008年）

2004年成功上市后，蒙牛经过之前“神舟五号”大事件对其销量及品牌的正面影响，敏锐察觉到公众的关注点能快速提高品牌知名度，于是有了2005年与湖南卫视合作，成为“超级女声”独家赞助商。据国内权威的收视率调查机构数据显示，“超级女声”在湖南卫视播出时，同时段收视率仅次于中央电视台一套，排名全国第二。2005年中国内地最具轰动效应和影响力的大众娱乐电视活动当之无愧是“超级女声”。采用电视活动来引爆市场消费，通过炒红一个电视节目的营销手法来炒红蒙牛一个销路难以打开的新产品，牢牢抓住了从12岁到24岁的蒙牛酸酸乳目标消费群体，成功开创中国特色的娱乐营销与产品营销相结合的全新模式。

2006年成为香港迪士尼乐园内唯一战略伙伴；2007年成为星巴克和NBA中国官方合作伙伴，与百胜餐饮集团签署乳制品供应合约。

2008年受三鹿奶粉事件影响波及整个行业，同年9月，国家质检总局对蒙牛乳业部分批次的乳制品进行了实验测试，部分批次的乳制品被发现含有三聚氰胺，蒙牛乳业为应对危机销毁了价值6.5522亿元存货。

从财务数据来看，在成长前期中2004年蒙牛集团上市后财务表现整体较好，但2008年由于受到问题乳品事件的影响，企业产生亏损使财务绩效有所下降。整个阶段盈利能力表现突出，偿债能力和营运能力有所波动但整体比较平稳，财务成长方面自上市后是逐步上升的，但2008年同样出现下降（如下图所示）。

数据来源：公司年报

   本阶段处于上市初期，蒙牛借助娱乐营销战略，成功将新产品推向目标人群，并且该战略对其品牌提高知名度有极大推动作用，蒙牛这一营销战略，现已成为产品营销经典案例。企业在竞争中需要考虑对产品的功能定位与消费者需求的把握，蒙牛酸酸乳相当于一个“带情绪”的产品，产品主打强调“我就喜欢”口号，正是目标群体的个性体现，与“超级女声”活动进行系统整合后，一方面针对了需要影响的目标群体，另一方面将二者紧密结合在一起，使其产品具有代表性，把握住了市场经济规律。对于2008年奶粉事件，蒙牛主要采取销毁问题产品的方式应对这一波危机。

第三阶段  成长后期（2009年-2012年）

   2009年中粮投资61亿港元收购蒙牛20%的股权，中粮成为蒙牛第一大股东；2012年经董事会同意，总裁一职由孙伊萍接任，蒙牛彻底进入中粮时代，中粮集团的实力和信誉优势，以及蒙牛品牌优势和乳业营销经验的强结合和优势互补，有利于为中粮集团的投资创造更大的回报。

2010年蒙牛收购君乐宝，作为国内乳制品行业横向发展案例，推动着蒙牛扩张的步伐。对于蒙牛而言，与君乐宝的合作更多的是看中对其拥有的奶源基地进行协同整合，随着乳业市场快速恢复，奶源的可控能力已经直接制约乳业企业的发展。

此阶段两次并购大事件，从财务方面数据可以看出，进入成长后期以后，在经历2008年乳品安全事件以后，经历两次并购蒙牛集团盈利能力得到一定恢复，但在这段时间内蒙牛集团再次出现乳品质量问题，整体盈利能力较低于成长前期，偿债能力较成长前期得到提升，但在成长后期内呈下降趋势，营运能力和成长能力同样表示不佳（如下图所示）。

数据来源：公司年报

在乳业市场经历08年的三聚氰胺洗盘后，不断扩张的同时实现成本优势是新蒙牛本阶段的主要任务。蒙牛更换总裁后，在中粮的领导下，完成了从民营企业到国企的转化，新蒙牛首先完善了公司治理结构，，且从先进的管理经验到对外合作和布局各项业务，中粮都给予了各种指导和建议，使蒙牛能够抓住市场的关键点，完成布局。随着行业竞争越来越大，通货膨胀和居民消费指数不断上升，蒙牛采取成本领先战略与差异化战略保持国内竞争力，从而创造企业效益增长优势和核心竞争力。

第四阶段  成熟前期（2013年-2017年）

2013年 蒙牛乳业向雅士利所有股东发出要约收购，这是迄今为止，中国乳业最大规模的一次并购,也是蒙牛乳业在奶粉领域发力的重要信号。

2015年 蒙牛乳业荣登《中国制造企业协会》主办的“2015年中国制造企业500强”榜单，排名第48位。“蒙牛”品牌荣登《中国品牌价值研究院》主办的“2015年中国品牌500强”榜单，排名78位，且获得全球乳业20强。

数据来源：公司年报

从以上数据可以看出，进入成熟前期后，蒙牛集团在财务方面各项指标较前期相比有所下降，这与这段时间内中国经济下行有关，同时在这一阶段，蒙牛集团将重点放到通过并购等方式加速全球化布局上以及品牌建立上，而非财务增长上。因此，在这一段时间内，指标均有所下降，其中，2016年净利润为负，主要因为当年伴随企业规模扩大相关费用增加，奶粉产品单位的商誉减值、应占联营企业现代牧业发生亏损等导致利润下降。

在进入成熟期前，蒙牛集团制定了新的五年计划，朝着“世界乳业前十强”和国际市场的目标全面迈进，蒙牛集团组建了国际发展部，对国际市场进行更系统的分析。因此在现阶段，蒙牛主要采取了品牌战略与一体化战略。

品牌战略即蒙牛集团对已有品牌进行了梳理和整合，制定出聚焦重点品牌的发展计划，确立了以市场需求为导向的品牌战略，并且借力国际知名品牌合作推广及大力赞助国际级盛事，通过大事件大平台整合营销，不断打造蒙牛集团知名乳业品牌。一体化战略是公司成长到一定规模时，在资金、影响力等方面逐渐拥有较强的实力，并且利用这种实力，从横向和纵向进行优势的进一步扩大，这种战略多使用并购的方式实现。在这一阶段，蒙牛集团积极开展上下游战略合作，全方位拓展自身业务布局，通过收购现代牧业病与其合作，利用其在高品质奶源供应的优势；通过收购雅士利，以此进一步开发国内婴幼儿奶粉市场；利用互联网优化企业运作方式，扩大电商业务领域等。这些操作一方面不断强化品牌形象，另一方面通过一体化战略增强企业整体实力，为走向国际化做好充分准备。

第五阶段  成熟中期（2018年至今）

2018年 蒙牛成为FIFA世界杯全球官方赞助商；承办中国奶业20强（D20）峰会；在印度尼西亚西爪哇省勿加西县投资建立的乳制品工厂正式建成投产。

2019年 蒙牛作为中国乳业唯一代表受邀出席达沃斯世界经济论坛；蒙牛宣布公司计划以每股12.65澳元 (约人民币61.55元)收购澳洲奶粉品牌贝拉米（ BELLAMY’S AUSTRALIA LIMITED ）的全部股本。

2020年 公司创立以来最大一次公益行动，捐赠7.4亿元款物助力国家抗击疫情。

从财务数据可知，2018年蒙牛全年收入近700亿，并且实现海外市场销售额双位数增长，盈利能力大幅提升，增速超行业水平。2019年营业收入790亿，全品类新品的市场份额不断提升，盈利能力同比上一时期财务数据保持加速增长的态势。蒙牛乳业近3年收益基本保持在稳步上升，2020年特殊时期受疫情影响，各行各业都受到了不同程度的冲击，而乳品行业作为生活必需品受到的冲击相对较小。在此期间，蒙牛乳业于2018年在印度尼西亚投资建厂后，次年收购澳洲奶粉品牌，这些战略的实际效果从财务数据看表现较好。从逐渐递增的财务数据可推断出，企业发展曲线目前处于稳步发展阶段。

数据来源：公司年报

2018年是蒙牛全面发力的一年，蒙牛先是引入法国、丹麦、新西兰等国际企业作为战略合作伙伴开始走入国际视野，再通过成为FIFA世界杯全球官方赞助商、提出“我不是天生强大，我只是天生要强”的主张，作为世界杯历史上全球范围的第一个乳业品牌赞助商，向全世界消费者展示中国乳业的新形象，这是中国乳业树立国际化品牌形象一个里程碑式的新起点，蒙牛由此展开了强势的全球品牌营销，成功进军国际市场；随后蒙牛印尼工厂的建成，为其打开东南亚市场提供了一个强有力的支点。在此同时，蒙牛布局国内市场，承办中国奶业20强（D20）峰会，出席首届中国国际进口博览会等。之所以采取以上战略，蒙牛是为了通过国内国际全面布局，不断激活发展动能，并依托结构改善、营销创新、渠道拓展等多重举措保持可持续发展的态势，使得蒙牛从“中国牛”顺利成长为“世界牛”。

2019年初，蒙牛CEO卢敏放在达沃斯论坛上提出共建“全球乳业共同体”的先进理念，并与达沃斯论坛达成战略协议，进一步有力推进了蒙牛国际化进程。此年度是蒙牛新品爆发式增长的一年，其中常温、低温酸奶、奶粉、鲜奶、奶酪等品类新品迭发，市场份额不断攀升，引领了行业发展。新产品的成功原因在于注重产业链基础研发，本财年将基础研发作为创新转化的加速器，摸索出一条产学研紧密结合的“蒙牛路径”。2019年蒙牛深化营养研究，成立了蒙牛营养学院，通过建立开放性研发合作平台，重点关注国民生命全周期营养，先后与中国营养学会、中国保健协会、北京协和医院、内蒙古农业大学等国内科研教机构建立或深化了战略合作。自从步入国际化舞台，蒙牛更加注重产品的高质量和高标准，为了在国际层面提升品牌竞争力，必须升级现有产品，产品研发产业链进行迭代更新，以更新鲜、更美味、更营养的产品矩阵立足国际舞台，才能在国际舞台中保持竞争力。

2020年，新冠肺炎疫情中，公众对营养健康、提高免疫力的关注度进一步提高，国家卫健委发布的《新型冠状病毒感染的肺炎防治营养膳食指导》中，特别建议每天摄取300克奶及奶制品，特别是含有益生菌的酸奶产品，而蒙牛冠益乳是中国唯一一款获得保健食品认证的功能型益生菌酸奶产品。另外，蒙牛联合全国卫生产业企业管理协会食品与营养健康产业分会等单位发布《天天饮奶健康中国人》倡议，建议全民根据自身情况食用乳制品，得到广泛响应。全球疫情的大环境下，为了顺应大环境变化，且乳业逐渐成为生活必需品，蒙牛在加强营养研究的基础上，蒙牛最大化利用科研资源，转化科技成果，丰富营养健康产品供给，深化“守卫国民营养健康”的使命和目标。

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[11]资料来源：三水彻底退出健力宝 叶红汉底牌价接手

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