跨界不是一跨就灵。当下中国建筑设计市场已演化成一个前无古人的格局。这里的前无古人，是个中性词，表示地理的横向（与国外对比）、时间的纵向（与历史对比）上都没有类似情况。本文不探究这个前无古人的格局的由来、内涵、表征，打算聊聊有些设计公司在这个局面下寻求管理突破的一个思路——连锁店模式是否可行。01成功的连锁店模式日常生活中，我们身边的连锁店比比皆是，超市、餐饮、娱乐、健身、美容、汽车4S店、教育、医疗机构等等。据说最早采用连锁经营模式的是1859年纽约的一家茶水和咖啡零售店；1878年，公司扩大到70家门店；19世纪后期，公司成为美国第一家百货连锁店；2013年，该公司（大西洋与太平洋茶叶公司）年收入为62.6亿美元，共有32000名员工。能活成百年老店，够牛！在我刚看完的《伟大的博弈》中，作者提到华尔街著名的美林公司。美林公司在20世纪40年代把连锁店模式引入证券经纪行业，取得了巨大成功，彻底改变了证券经纪行业的模式。有意思的是，美林公司的老板查尔斯･E.美里尔之所以产生这个想法，很大原因是在20年代，美林公司承销了很多连锁店股票的发行，比如克雷斯吉（Kresge）、西部汽车设备（Western Auto Supply）、杰西潘尼（J.C. Penney）等等，甚至从承销商变成了西夫韦（Safeway）的主要股东。所以，他对连锁店经营模式有深刻的了解。显然，连锁经营模式对很多行业的发展都有重要借鉴意义，这就是跨界的方法之一——用其他行业的方法、技术解决本行业的问题。02甲方需要家门口的建筑师吗？ 不过，正如创新的风险很大一样，跨界从来不是一跨就灵。毕竟隔行如隔山，管理学有很多跨界成功的案例，但实际上失败的更多。只不过死人不会说话，所以失败案例很少。换句话说，管理学习惯总结经验，不擅长汲取教训。总结成功的跨界案例，有两点值得注意：一是“经验、方法”是成熟的；二是底层规则是契合的，至少没有矛盾。显然，连锁店模式是成熟的，在很多行业的运用是成功的。但是，连锁店模式在底层规则上与设计行业是否契合呢？有一个现象需要注意，连锁店模式成功的行业似乎都是B2C行业，餐饮、超市、娱乐、酒店等等都是B2C的，而设计行业（除了家装）基本是B2B业务。这就是我经常说的设计行业借鉴其他行业管理经验时必须要留意的三点区别之一（其他两点是订制而非量产、智力而非体力）。B2B的设计公司和B2C的连锁店貌似有一些相似之处，比如都是服务业、对属地化有一定需求、品牌共享等等，但这些相似点只是表面的，而在底层规则上差之毫厘失之千里。连锁店模式由强大的总部和数量庞大的加盟店（底层业务单元）组成。总部在品牌、供应链、培训、产品研发、品控、售后服务、财务等等方面提供一系列支持；加盟店为客户提供了在地性服务，极大地降低了C端客户的交易成本。那么，设计公司的甲方对在地性服务有很高要求吗？2014年前后，设计行业行情不好的时候，有过一篇大量传播的恶搞文章，说Uber将进军并颠覆设计行业。我记得其中的一个亮点是，甲方可以在APP上搜索到身边的设计师。这种便利性是网约车服务必须的，但B2B的甲方需要吗？不能说甲方不需要，但肯定不是决定性的。或者说，便利性在甲乙方合作中不构成阻碍就可以了。03加盟店——同质且区隔 大多数人可能只注意到连锁店模式里总部和加盟店之间的关系，忽略了加盟店之间的关系。加盟店提供的产品或服务是同质化的，都是贯彻执行总部的产品意图，没有自主权。同质化会让你容易产生竞争，但总部在规划加盟店分布的时候，已经考虑了它们之间没有客源竞争关系。也就是说，加盟店的产品虽然同质化，但地理位置产生了客源的自然区隔。设计公司组织架构中业务单元的名称有设计所、设计部、分院、分公司、事业部等等，这些业务单元如果是同质化的，比如一所、二所、三所，就可能有竞争关系，去抢一个项目；即便按地域划分的地方公司，也可能把业务拓展到其他地方公司的地盘上。很多大型设计公司里，总部管理者面对的一个常见难题是：如何界定出同质化业务单元的区隔？避免恶性的内部竞争。或许这正是有些设计公司考虑连锁店模式的原因之一吧。业务单元之间的客户区隔是必要的，但无法借助连锁店的地理因素。04加盟店——老死不相往来 连锁店模式的网点有两种——直营店和加盟店。加盟店是自负盈亏的，是利润中心；直营店由总部直接参与运营，是成本中心。设计公司想借鉴的是利润中心式的加盟店。加盟店之间不仅对外没有竞争关系，对内加盟店之间也没有（也不需要）合作关系。客户、技术、人才、流程、品牌、货源、财务等等方面都是总部统一统筹的，有问题找总部解决。设计公司的业务单元如果是异质的，比如体育事业部、医疗事业部、居住事业部，那么客户区隔有了，可以避免内部恶性竞争。但是，我们并不希望事业部之间老死不相往来。事业部和加盟店在管理自主权上完全不在一个级别上。事业部是拥有研发——市场——销售——运营四个环节的全职能的业务单元，而加盟店仅是执行机构，具有销售、运营的部分职能。管理者希望事业部之间虽然在业务范围上有区隔，但在产品研发、业绩、技术、客户、人才、管理上相互学习、借鉴、交流，甚至催化演生出更高级的产品。成本中心是广泛、深入合作的前提条件，然而，利润中心式的加盟店在管理思维上恰恰相反。把连锁店模式引进设计公司的管理者们，想要的是连锁店对规模扩张的好处，没有想到的是利润中心式的加盟店破坏了内部合作机制。05总部——最强大脑还是智慧大脑 把连锁店模式引进华尔街的美林公司，严格培训客户经理，让他们掌握经纪业务的基本知识，并在他们刚开始工作的时候就给他们支付固定工资，而不是让他们完全靠佣金。1948年开始，美林公司推出大量广告，宣传他们的客户经理接受了严格训练。同时，广告中还包括股票投资的一些基本知识，如何投资（当然是找美林公司啦）、风险与回报等等。上面短短的一百多个字的美林公司案例中，我们能看到三个关键词：技术培训、品牌、成本中心。实际上，连锁店总部的强大远远超过建筑师和设计公司管理者的想象。如果说加盟店是执行机构，那么总部就是指挥一切的最强大脑，具有典型的机械组织的特征。连锁店的经营者们也看到了过度机械化的缺陷，他们也尝试了一些有机化的举措，比如美国的全食超市，中国的海底捞，还有一些高端连锁酒店。但总体而言，连锁店模式的机械特征是显著的，因为这正是它的优势所在。设计行业的智力型服务决定了设计公司应该更趋向有机组织。相对于机械组织的集中决策，有机组织是分层决策的。但是，现实中的大型设计公司总部，不论是人数还是管理能力都很薄弱，既非机械组织的最强大脑，也非有机组织的智慧大脑（分层产生出更高级的智慧）。这样的状态引进连锁店模式会怎样呢？我看搞来搞去还是挂靠的一个变种罢了。管理上勇于探索、敢于跨界是好事，但不要鲁莽。辨析底层规则可以帮助我们规避一些弯路。