中国茶网资讯：4月22日，央视《经济半小时》栏目深度报道了各方关于“王老吉”品牌“被多元化”发展战略的讨论，明星民族品牌多元化的议题再次进入公众视野。对明星品牌而言，多元化发展是壮大之道还是毁灭之途？中国当代企业发展史明确地告诉我们：多元化甚至跨行业多元化都不利于品牌乃至整个企业的发展。

以史为鉴，败于多元

早在2006年，中国企业联合会的报告中即指出：其所搜集的失败企业案例中，绝大多数败于多元化。国内企业在成功推出明星品牌之后，往往求胜心切，盲目开掘明星品牌，将品牌扩展至其他领域，不仅稀释了品牌本身内涵，也会给企业发展造成负面影响，甚至导致品牌与企业同时覆亡。

上海交通大学品牌研究中心主任余明阳也曾就品牌创建问题提出这样的警告：“时下中国企业多元化发展成风潮，没有耐心真正去做一个品牌，往往为了赚钱，四处开花，搞冒进的品牌多元化战略，殊不知这会最终威胁到主业的发展，甚至一个企业的存亡。”

最典型的例子就是“健力宝”品牌的没落。“健力宝”这个过去名噪一时的名字，曾连续10年雄踞中国软饮料年产销量第一，还因1984年洛杉矶奥运会而在国际市场一炮而红，获得“东方魔水”的美誉。然而，拥有这一明星品牌的健力宝集团，却因内部复杂的利益纠葛，误入以短期利益出发的发展歧途，将触角延伸到饮料包装、地产、医药、快餐、体育服装等多个领域，有分析称：“热衷多元化的健力宝忽略了主品牌的打造，使得健力宝的资产结构成了一个典型的怪胎,其非主营业务资产超过了50%,但是这些业务的盈利能力却很低。过分的多元化，使得健力宝的战略软肋凸现，可以说健力宝是为自己挖了一个坑。”据悉，自2005年起，健力宝的股权争夺也未曾停止过，持股68%汇中天恒如今并未掌权健力宝，相反持股8.9%的三水市政府派出了生产小组进驻健力宝。从国营走向民营，从民营又到被政府接管，如今看来，无论是品牌多元化还是其它其因，放弃金字招牌的健力宝最终走向资产出售的末路。据了解，曾任健力宝集团的执行总裁江达明也已转投广东广粮实业有限公司，出任董事长、总经理，推出了让加多宝上火的“新品”——“王老吉固元粥”和“王老吉莲子绿豆爽”。

对此，业内专家忧心忡忡地警示：“企业治理的权力之争、复杂的资本运作、地方政府和企业管理者之间的博弈、创始人和投资人以及经营者之间扯不清的利害关系，都有可能对一个民族品牌造成毁灭性的打击，健力宝就是这样从辉煌走向衰落的。”

“百年累之，一朝毁之”，不仅饮料行业有史如此，盲目多元化经营毁掉其他行业明星品牌的例子也不胜枚举。“三九”药业 所打造的“三九”品牌曾在90年代初在制药领域取得成功，数年后，集团负责人赵新先就提出了“第二次创业”的口号，中心思想是要大张旗鼓地通过实现多元化扩张的战略，斥巨资向房地产、进出口贸易、食品、酒业、金融、汽车等各领域多元发展。

然而，盲目多元化扩张化战略给“三九”带来的并非更广泛领域的繁荣，而是品牌的比较优势消失，企业负债累累。由于品牌价值被过分稀释，三九集团旗下各企业发展江（微博）河日下。2004年集团因欠债被四大主要债权银行起诉，资产被冻结，旗下上市公司股票纷纷跌停，中国曾公认的最具影响力的医药综合集团的大厦轰然崩塌。2005年底，力主“三九”品牌多元化扩张战略的赵新先被拘押并进而以“渎职罪”而被检察机关起诉。

曾创造连续3年增速500%神话的巨人集团，成立仅3年即提出要“跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路”，导致了严重财务危机，全线崩溃；又如生产保健产品的广州太阳神集团也因忽视核心产品，盲目开拓于石油、房地产等领域，仅仅持续8年便“寿终就寝”。

品牌传奇，胜于专注

一个个国内明星品牌因急功近利扩张而覆灭的惨痛教训证明了品牌盲目多元化的不可取。在市场分工日益精细、社会化生产不断专业化的今天，惟有专注方能取得绝对的市场优势，无论是始终致力于软件开发的微软还是专心剃须刀生产的吉列，都是以绝对的“专一”保证了产品无可替代的竞争优势。

就连今天火热的“王老吉”品牌也得益于它的“专注”，作为生产“红罐王老吉”的加多宝集团，不断的将人力、物力投入生产技术、设备产能、市场推广等方面，集中起最大的有利资源，以此来保持其品牌的不断壮大和“血液充足”。

无独有偶，国际饮料巨头“可口可乐”也是坚决执此之道的典型。自首次售卖“可口可乐”产品后的多年间，可口可乐公司一直都专注于该产品的生产，“始终如一”的坚持既保证了“可口可乐”品牌的文化内涵的统一性，也让企业得以将有限的资源集中投放到单一产品上，最大限度地保证了产品的竞争优势，仅仅数年就在亚洲和欧洲进军成功。可以说，没有可口可乐公司专注的坚持，就没有可口可乐今日的成绩。

王者伟业， 成于创新

专注成就成功，但任何一个企业都不会满足于单一产品的生产。可口可乐公司亦然，但它采取的产品扩张战略并非简单将商标或者同类产品多元化，而是开发了无人涉足的“蓝海”。

上世纪60年代，可口可乐公司推出了柠檬味汽水和橙味汽水，但并没有用已尽人皆知的“可口可乐”冠名，而是以“雪碧”和“芬达”分别命名。正是由于新品牌与新产品的严格一一对应，为每个新品类撑起了各自的新天空，提供了新的市场资源，完全避免了饮料市场里因新品推出而引起的原产品市场低迷的担忧。如今这三个品牌都已成为各自领域里同类产品中稳定的一员，可口可乐公司也由此收获了很大的成功。

当然，品牌成功的制胜之道并非不可复制，今天的“王老吉”品牌便已占据了中国各个角落，甚至是一些偏远、不发达的乡镇、农村。“王老吉”之所以能如蚁群般的高密度遍布，其成功除了企业自身对“凉茶”饮料这一业界新品类的眼光、文化内涵、品牌定义等，更重要的是“专一”支撑了“王老吉”的经久而立。

中外饮料行业王者的成功史都揭示了一条颠扑不破的商业定律：品类创新而非品牌多元化才是企业发展的必胜之道。

尾声

专注发展已有品牌核心价值、积极开发新品类，才是企业在今日激烈的市场竞争中取胜的不二法宝。国内明星企业因盲目扩张旗下产品而走向覆亡的例子已经多次证明了品牌多元化的不可取，任何人都不希望成长中的“中国制造”再次遭遇如此厄运。

有资深人士说过，“盲目、过度的品牌延伸会拉大新产品与核心产品之间的距离，使得品牌在人们心目中的焦点涣散，品牌力量被稀释。如果遇到聚焦的强大对手，品牌的原来位置很快就会被取而代之”。不光是今天“王老吉”所遇到的问题，其它任何品牌都是如此，我们应该正视品牌的发展，保护品牌珍贵的文化内涵，不应把品牌发展当做儿戏，盲目多元化的发展无异于是杀鸡取卵、焚林而猎。

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