深度营销就是建立在互联网基础上，以企业和顾客之间的深度沟通、认同为目标，从关心人的显性需求转向关心人的隐性需求的一种新型的、互动的、更加人性化的营销新模式、新观念。它要求让顾客参与企业的营销管理，给顾客提供无限的关怀，与顾客建立长期的合作性伙伴关系，通过大量的人性化的沟通工作，使自己的产品品牌产生润物细无声的效果，保持顾客长久的品牌忠诚。

茶叶企业要做好深度营销工作，必须在渠道规划、建设、维护和调整等方面强调有效性原则、整体效率最大化原则、增值性原则、分工协同原则、针对性竞争原则和集中开发、滚动发展原则以及动态平衡原则。

第一、有效性原则

一方面，茶叶企业在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势并合理规划，保证进入的渠道同细分市场的特点相匹配，从结构上保证所构建的链的有效性，实现对区域市场的有效覆盖。例如在茶行业中，对商业用户细分市场的覆盖，必须嫁接或进入茶叶批发渠道，服务于大批量的茶叶商用客户；对一般家庭用户，必须利用茶叶市场等以零售为主、批零兼营的分销渠道；而对家庭用户中的高端客户，则越来越多地需要利用大型零售渠道来为他们提供针对性的服务以获取高利润。可以看出，其中任何一种渠道都不可能有效交叉覆盖另一个细分市场。

另一方面，茶企要强调整合各细分渠道中在素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注重渠道质量，使企业的链具有强大的分销力，对目标区域市场产生关键性影响，对竞争对手产生冲击力。

第二、整体效率最大化原则

茶企要充分考虑渠道中商流、信息流、物流、资金流的顺畅性和运营维护成本，在规划区域市场渠道结构时，除考虑容量、需求、产品特性和地理等一般性影响因素外，还应考虑到区域商流的习惯性，合理设计渠道层次关系，减少不合理、不能实现增值的物流环节，实现基于渠道效率基础上的扁平化。如改变以往由中心城市覆盖地级，再由地级覆盖县级的一般性渠道构建思路，在区域传统商业集散地设立总代理，利用业已存在的商流联系，直接覆盖地、县等二三级市场；在集中的专业市场内由特约经销商设立库存，覆盖多个一般分销商（无须增加库存），既实现了物流集中和库存集约，又在很大程度上保证了渠道占有，使渠道的整体效率最大化。这样同时减少了渠道冲突，利于稳定区域市场秩序，有效降低维护费用。

第三、增值性原则

以顾客价值最大化为目标，通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入等方法，提高整个价值链的服务增值能力和差异化能力。茶叶企业通过为顾客提供针对性的增值服务，使产品获得有效差异，从而提高用户满意度和忠诚度，从根本上摆脱茶叶产品同质化引起的过度、无序竞争的销售困境；同时通过增值服务使链价值创造能力大大改善，提高各环节利益，从而增加链的稳定性和协同性。

第四、分工协同原则

立伦策划认为，茶叶企业除了通过渠道分工使不同类型的渠道覆盖相应的细分市场外，更要强调链各环节间的优势互补和资源共享，以有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低渠道运营费用。如企业利用管理经验、市场能力、技术服务等优势，承担品牌运作、促销策划、助销支持和市场维护等管理职能；核心经销商利用网络、地缘、资金、配送系统等优势，承担物流、结算、配合促销实施、前期推广等分销职能；各零售终端利用地理位置、影响力、服务特色等优势，承担现场展示、用户沟通、客户服务和信息反馈等销售职能。

第五、针对性竞争原则

深度的基础是以竞争为核心的战略市场，其渠道策略是竞争导向的，根据茶叶企业在区域市场的综合实力，确定主要竞争对手，以链的系统协同效率为基础，通过不断蚕食、集中冲击等竞争手段，展开客户争夺，从而获得区域市场主导地位。如在区域市场中，根据具体竞争格局和趋势，一般确定直接竞争或构成主要障碍的竞争对手为打击目标（综合实力相对较弱的情况下，则选择第二、三位的竞争对手为首攻对象），在终端争夺、促销宣传、价格策略等方面针对性冲击对手，逐步扩大市场份额，提升渠道质量和管理水平，在条件成熟时发起对主导品牌的冲击，夺取区域市场第一的竞争位势。

第六、集中开发、滚动发展原则

企业要主导价值链，必然密集资源投入，如管理人员、助销支持、服务保障、品牌宣传等，如果同时在广泛的市场展开，大部分茶叶企业承受不了，况且不区分市场潜力和容量大小的盲目投入也不可能有好的回报，所以立伦建议企业必须选择现有核心市场，集中优势资源，才能达到区域第一的目标。

另外，在区域市场的渠道规划和建设中，也必须采用滚动发展、逐步深化的方式。一般茶叶企业原有的分销渠道模式和运作方法，在经销商、业务人员和管理者的思维中已形成定式，加上原有矛盾的积淀和市场格局高竞争度的现实，一步到位往往难度较大，应因势利导，循序渐进，“在秩序中保持进步，在进步中保持秩序”。

第七、动态平衡原则

首先，规划渠道时要保证区域市场容量与批发商和终端的分销能力保持动态平衡。批发商市场覆盖能力和零售终端的密度直接关系着企业分销网络整体布局的均衡状况，如果批发商覆盖能力小、终端布点太稀，则不利于充分占领市场；如果批发商覆盖能力强而其规划的区域小，或终端布点太密，则可能加大销售成本、降低销售效率，并加剧渠道冲突。所以必须根据区域市场容量和结构的变化，结合各渠道成员的具体发展状况适时调整，使渠道成员“耕有其田，各尽所能”。

其次，在渠道结构调整方面，要与区域流通业和用户消费习性的发展变化保持动态平衡。当前，流通领域正处于变革时代，小规模零散型的传统渠道大部分衰退，连锁、特许加盟等规模化集约经营的大型流通商崛起，同时专业物流商高速发展。

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